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新零售第三年,到底发生了什么变化?

摘要:三是一个奇妙的数字。一生二,二生三,三生万物。

三是一个奇妙的数字。一生二,二生三,三生万物。

随着数字时代的到来,中国的电商巨头们正在引领着零售生态系统的深刻变革,2019年,随着中国“新零售”跨入第三年,当闭店潮来袭,这个“新”的模式难道失败吗?新零售的前方到底是坑还是路?这种新模式又将中国的零售行业指向何方?

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2019年对于中国商业来说是一个动荡之年,经过近10年的消费升级共识,在贸易紧张以及国内宏观经济的不确定性的双重影响之下,关于消费降级以及消费升级和降级并存的讨论之声尘嚣甚上。随着已然到来的“资本寒冬”,源自于数字经济发展的市场焦虑不断蔓延,就连“新零售”这个曾C位出道的数字化新物种也匆匆忙忙地按下了暂停键。

今年中旬第一家新零售标杆店“盒马鲜生”和上海首家“超级物种”五角场万达店纷纷关店,更是将对于“新零售”的争议和焦虑推至高点。

新零售“刹车”并非个案也并不突然,其实早在今年4月份,美团的小象生鲜也宣布关闭江苏常州的全部3家店面;同样在4月,顺丰的社区电商项目“顺丰优选”,也在全国范围关店;京东旗下的京东7fresh也被曝暂停开店。此外,新零售业态之一的生鲜电商日子也并不好过,每日优鲜也被传因为“烧钱”问题在近期的新一轮融资遭遇阻碍,叮咚买菜也因为依赖融资,自我输血能力受到了质疑……

难道新零售失败了吗?答案显然不是。

新零售第三年,三生万物。

从“激进”到“冷静”

新零售三年来讲了怎样的故事

2016年10月,马云在云栖大会上首次提出“新零售”的概念,并以盒马鲜生为主,展开其新零售之路。随后,亚马逊革命性地提出了线下实体商店Amazon Go,将“无人零售”这一概念推上了风口。

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2017年可谓是新零售的发展大年,阿里,腾讯和京东等电商巨头开始尝试转型,为了在线上流量红利逐渐消退的当下实现渠道之间更大程度的整合,对时有零售模式进行了颠覆性重构。通过提供更加无缝的全渠道购物体验,对于线下实体零售进行升级改造,超级物种、7 Fresh、苏鲜生等新零售代表门店不断推出,竞争格局逐渐明朗,盒马鲜生、超级物种、小米之家、7 Fresh等头部效应明显。2018年,美团旗下的小象生鲜成立,时隔一个月,顺丰“wow哇噢”全球精选店开业……

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新零售是一种全新的概念,是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态,结合线上线下销售以及物流模式等,打造更好的消费体验,相比传统的零售依靠资本、客流、过往消费者和个体经验自营,它“新”在了结合大数据对顾客进行精准定位,打通全渠道,实现零售全链条的无缝对接。随着流量红利退却,传统电商也在调整模式,“新零售+社交电商”的新电商也逐渐兴起,并成为新零售的主流模式,占据着新零售行业29%的市场份额,其中以三只松鼠、良品铺子等品牌为代表的企业纷纷从线上转到线下,以线下实体店为入口,寻求转型。

当这个概念首次出现时,这些主要参与者们都对此设定了积极的扩张目标。盒马鲜生曾宣布到2020年将在全国开出2,000家门店,超级物种也发布了2,000家门店扩张计划,相比之下7Fresh的“野心”则较小,宣布将于五年内开设1,000家门店。

但是,根据目前开店数据来看,这些目标还是过于激进了。截至2018年底,盒马鲜生仅开设了109家门店,超级物种开设了80余家门店,以及苏宁旗下的7Fresh开设了10家门店。而所有这些均开在一线、新一线以及强二线城市,如北京、上海、杭州等。

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现在新零售已经进入第三个年头,似乎有必要停下来思考这些年新零售为我们讲的“故事”。

“新零售”仅仅是我们看到的那种增加堂食的生鲜超市吗?

其快速裂变是因为其革命性的创新,还是单纯的营销炒作?

这种创新是否大大改变了商业世界的传统模型,重构了市场格局?

展望未来,在持续的宏观经济变化的背景下,它又将如何发展?

目前为止,各方媒体对于电商巨头运营模式剖析类的文章不在少数,对于新零售的分析、观点和评价也大多来自零售终端方。但销售方只是复杂业务系统的前端,要想解答这灵魂四连问,就要从市场、品牌、各级经销商以及商业服务公司等与新零售发展密切相关的各个环节进行解读,仅仅对于销售终端的本身进行反复讨论其实对提升零售变革并没有很大的作用。

高粘合的“新”零售&高分散的“老”市场

目前的市场对于新零售有着不同的声音,许多人持正向态度,对于新零售的崛起拍手称奇;另一方面,随着ATJ模式不断收购和冲击连锁超市和传统实体店铺,有些人对行业垄断可能会导致整个行业价值链的不平衡表示担心。

另一个主要问题是由于品牌的运营模式正在革新,在新技术驱动下,B2B模型和其他新商业模式对已建立的成熟分销系统产生了冲击。对于已经花费大把成本去建设自己渠道优势的公司来说,会不免担心这些新模型对他们造成的破坏性影响以及去中介化带来的威胁。

那么,这种担心是否合理?

要回答这个问题,就先要牢记一个重点,那就是中国的零售市场长期以来一直非常分散。例如,在大型零售超市领域,排名前六的大润发、沃尔玛、华润万家、联华、永辉超市和家乐福的市场份额仅为15%。相比之下,美国三大超市品牌的市场份额超过40%。在英国,这一数字则更高,接近60%。而在渠道建设方面,中国的情况就更加极端,数以百万的公司都想在中间环节分得一杯羹。

而正是这种市场的分散性,促成了中国品牌和零售端之间的基本规则。因此,当阿里和腾讯于2017年开始涉足超市连锁时,试图提高市场集中度的“新零售”概念在最初讲述的故事中确实似乎能为中国的实体零售带来变革性影响,毕竟市场集中度越高,整体的市场供应系统和效率就越高。市场发展也就越趋完善,

根据科尔尼的研究表明,ATJ(阿里、腾讯和京东)目前通过开拓新业务线和持有(或参与)其他人的股份控制、影响着中国线上线下食品和饮料(F&B)零售业20%至30%的股份。显然,如果他们继续以收购等形式巩固他们在零售市场的地位,提高市场集中度,那整个市场价值体系中将发生更加深刻的变化,但他们的目标似乎并不止步于此。

这三家公司都明确表示,他们非常希望成为零售业的主要基础设施供应商,利用他们尖端数字技术和数据集成能力实现以客户为中心的“千人千面”精准营销。然而目前的现实情况是,在有效的数据以及资源整合方面,电商巨头们仍然处于试探阶段。因此,至少在未来的3-5年内,他们其实并不能真正扭转中国零售业的“分散”局面。

那么,何为“试探”?

首先,像阿里和腾讯这样以数字化起家的公司走的是高利润率的轻资产业务路线。他们的组织结构和盈利模式不适合也不支持深入参与传统实体零售业务,更重要的是,他们从根本上追求的是高回报和低风险。

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从公开数据上看,自2017年10月到2018年9月,阿里的盈利为18.7%,而腾讯的盈利为27%。相比之下,高鑫零售(以大润发及欧尚作为品牌经营大卖场)这家中国最大的综合大卖场营运商在同一时期报告的利润率仅为3.9%,永辉超市仅占1.9%。

鉴于其不同的盈利模式以及仍处于转型初期的实体零售利润改善方面存在的不确定性,这些电商巨头们似乎没有动力增加对传统零售业务的投入,甚至参与操作层面。

同时,从雇佣成本方面看,阿里和腾讯拥有4万到5万名员工,而高鑫零售则拥有14万名员工(永辉超市拥有7万名员工),在需要监督数十万工作人员的层面参与超市卖场的管理对于电商巨头们来说其实并不具有吸引力,相比之下,他们更倾向于他们最擅长数据和技术来参与零售环节。

这或许也是越来越多的新零售商与传统零售商之间的“联姻”的原因。去年6月,阿里盒马鲜生和大润发合作的全国范围内第一家精品超市“盒小马”正式营业。经营面积800平方米左右的盒小马在延续了盒马鲜生对生鲜的售卖以外在规模上做了调整,增加了体育用品专区。有了大润发传统零售方面的KA卖场管理能力、供应链管理能力和配送管理能力的加持,盒小马将得到前所未有的“上手”和“专业”能力,而探索已久的盒马鲜生则会赋予盒小马更多科技技能、数字化管理能力、以及扩大品牌影响力。截至2018年底,盒小马在全国范围内已开业12家门店。

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作为大型卖场的盒马鲜生,在店面的拓展速度上缓慢。虽然阿里具有完善的物流配送体系,但盒马鲜生服务区域固定,辐射的范围有限,而盒小马作为中型超市,面积小、更灵活、复制起来速度也更快,能够与盒马鲜生互为补充、互为合作,使商品和服务覆盖更广泛的区域。

其次,中国零售市场的“分散”局面是区域市场多样性和复杂性的必然结果,尽管许多公司现在正在采用新技术和创新,但是对于实现跨地区甚至整个产业链的真正整合,“新”的零售还是有很长的路要走。

目前我们关注最多的新零售的两种表现形式:一是“生鲜超市”模式,例如上文中我们提到的阿里旗下的盒马鲜生、永辉的超级物种和京东的7Fresh;另一个则是涉及创新的B2B分销平台,阿里和京东在这些模式上的竞争非常激烈。

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新的零售业在2019年进入第三年,尽管宏观经济环境发生了变化,但基于消费者数据应用的新零售革命仍将继续,这是毋庸置疑的。

对于品牌而言,新零售不仅意味着改变渠道模式,更重要的是它对零售行业的基本竞争模式产生了重大影响,产品和品牌变得比以往任何时候都更加重要。

“以消费者为中心”现在已不仅仅是一个口号,而是一种渗透在商业和商业地产各个业务领域和环节发展的本质化动力。


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