零售传奇沃尔玛的成功之道，无非是以低价优质的商品赢得消费者青睐。而在大洋彼岸的日本，无印良品的宗旨也是为消费者提供价廉物美的商品，但营造的消费场景却与沃尔玛截然不同。

与沃尔玛热闹粗放的大卖场式截然相反，无印良品店铺装修精致而温馨，充满着日式美学气质。除了优质又充满设计感的商品，无印良品打造了以崇尚自然、简单朴素的生活方式为核心的品牌印记。

但今天国内追捧无印良品模式的学徒们鲜有人知，21世纪无印良品也曾面临着一场生死危机。

成立二十年来发展一直顺风顺水的无印良品，2001年的经常净利润却锐减了一半，严重的亏损加速了店铺关门的速度，业绩一度陷入低迷。一些同业人士甚至私下议论，无印良品的时代可能就此终结了。新社长松井忠三临危受命，进行了一系列大刀阔斧的结构化改革，危机边缘的无印良品展开了刮骨疗伤的自救大计。

在日本作家渡边米英所著的《无印良品的改革》中，对无印良品的崛起、衰败、重生的全过程进行了总结，揭开了导致业绩下滑的根本原因，并详细介绍了无印良品采取的以可视化、计算、行动为关键的结构化改革。

无印良品缘何突然衰落？面对危局又是怎样向死而生？

01?无印神话的缔造?

无印良品的诞生是日本时代发展的必然结果。伴随着1978年第二次石油危机的爆发，日本经济增速严重放缓，市场出现了物价高涨、生产相对过剩的现象，消费者开始更加关注商品价值和价格的平衡。

与此同时，战后婴儿潮时（1946-1949）出生的新一代人类开始登上舞台。他们追求个性的表达，对品牌的推崇前所未有。

各大超市察觉了消费动向的变化，为了在竞争中先人一步，开始开发自有品牌。但整体来说，这些自有品牌除了价格低廉，并没有太多的特色可言。

1980年，伴随着“因为合理，所以便宜”这一冲击性的广告标语，西友超市的自有品牌无印良品闪亮登场。

有趣的是，无印良品的品牌思想恰恰是“反品牌”。

图 / “因为便宜，所以合理”的海报

面对逐渐蔓延的“品牌热”，无印良品选择站在它的对立面。无印良品提出了商品开发生产的基本理念，即选择优质原材料、改良生产工序、简化商品包装。通过以上三点，无印良品能够以低于同类品牌三成的价格为消费者提供优质的商品。

除了价廉物美的商品，无印良品贩卖的更是崇尚自然，简约质朴的生活方式。无印良品开发一件商品要经过几层严格的筛选，确定它完全符合“无印良品的理念”后，才可以放在店铺里出售。

1989年，无印良品从西友公司中分离，成立了独立的良品计划株式会社。仅仅半年后，日本地产泡沫破灭，经济陷入严重低迷，消费回归理性。

时代终于追上了无印良品的理念，在消费降级的大环境下，无印良品的业绩却势如破竹。1993年到1999年的七年时间里，无印良品每年的利润和销售额都维持两位数的增长，店铺数量和面积持续攀升，无印神话拉开帷幕。

而且不仅日本本土的市占率不断提高，无印良品还开始进军海外市场。1991年7月，无印良品的家海外店铺MUJI West Soho在伦敦正式开业。简单优质的特性加上西方人对“日本式”的新鲜感，无印良品也获得了海外消费者的高度评价。

02?无印神话的急刹车

但好景不长，刚刚进入21世纪，无印良品就遭遇了严重的危机。从2000年开始，无印良品的店铺销售额持续下滑，到2001年2月，甚至出现了历史上的亏损。

2001年，松井中三接手风雨飘摇的良品株式会社。对于公司的窘境，他认定是公司急性发展的反作用导致了衰落，并列举了八条原因。这八条原因又可以归结为以下三点：

首先，是在与对手的竞争中，无印良品“懈于打造品牌，专于制造”的初衷发生摇摆。

2000年前后，无印良品的竞争对手强势崛起。服饰领域，优衣库刮起的旋风对无印良品造成了极大的冲击。生活用品方面，大创等百元店的兴起也对无印良品的营业额造成了极大的影响。

为了在竞争中占据优势，无印良品打起了价格战，它下调了部分商品的价格，但商品的总销售额无法弥补降价带来的损失，而且价格战略又与品牌形象极不相称。无印良品寻求开发符合自身定位的畅销品，效果也不尽如人意，还偏离了原本专于制造的轨道。

其次，采用了不合理的店铺开发战略，追求店铺规模和数量的同时，忽视了公司商品开发能力的远远跟不上店铺扩张的步伐。

运营一家门店需要有完备的供给体制。但当时相较于完善供给体制，无印良品选择优先扩大店铺规模。拥有了大规模的店铺后，才建立与之匹配的商品供给体制。

事实上，当无印良品的店铺规模达到500坪（1坪≈3.3平方米）时，这种开发模式的弊端就已经显现，业绩开始下滑。但无印良品并未停下扩大店铺规模的脚步。

2001年3月，无印良品规模更大的一个店铺在京都的近铁百货开张，占地3365平米。无印良品首要解决的问题是如何用商品填满这偌大的店铺，其上一年的商品只有4232种，显然是不够的。于是无印良品相当于是被动加快了商品开发的步伐，商品种类数量一年内增加了1094种，总计5326种。

原本无印良品的商品开发能力就算不上非常强大，开发速度的提升势必会造成商品的品质感和设计感的下降。几年后，有顾客在接受采访时回忆道，不知从何时起，无印良品的店铺和商品失去了特色，变得没有那么吸引人了。

上世纪90年代，无印良品的发展飞速，各大购物中心的开店邀请纷至沓来。无印良品的回应态度也十分积极，只要条件合适，就会开设超过1000平米，甚至2000平米的大型商铺。店铺数量激增的情况下，问题也随之显现，在客流量较高的地域，大型店铺的业绩还差强人意，但在人流并不密集之处，无印良品的经营便陷入了苦战。

与此同时，无印良品的海外扩张也并未停歇，甚至打出了“2003年，30家店铺，200亿日元”的口号。但海外经营高成本结构的问题尚未解决，无印良品的店铺实际上一直处于亏损状态。

第三，公司内部组织僵化，过分强调纵向组织结构导致效率降低。

无印良品飞速发展的同时，一些大企业的通病也在悄然腐蚀着公司。不仅董事会议流于形式，极为重要的店铺开发审议也成了例行公事，社长作为更高决策人并未发挥领导作用。另一方面，公司过分强调纵向组织结构。当时，呈交给高层管理人员的文书需要相关负责人盖章确认，而这样的印章竟有7枚之多。

如此僵化的组织对商品开发产生了极大的负面影响，导致公司无法对畅销商品进行准确回应。

03?先止血，再治疗

在分析了无印良品业绩下滑的原因之后，松井社长下定决心进行大刀阔斧的结构化改革。他在公司内部设立了“2001年经营改革项目”，该项目包括以下7个部分：

• 改革经营流程

• 激活现存店铺经营能力

• 谋求合理的店铺租金

• 人事与教育

• 一元化顾客管理

• 重建欧洲业务

• 品牌经营

无印良品首先要做的是“不管怎样，先止血”，控制眼前不断亏损的状态是当务之急。

个需要“止血”的地方，就是堆积如山的不良库存，这些库存大多是累积下来的过时衣物。为了达成计划的销售额，服饰杂货部常常过量生产。

放置在货架上的积压货物失去了对消费者的吸引力，不仅店铺的销售额开始出现下滑趋势，也给公司财务造成了负担。松井上任后，果断的进行了清库存处理，一口气清空了价值约为38亿日元的不良库存。

第二个需要“止血”的地方就是持续亏损的海外店铺。无印良品一年内关闭了欧洲的5家店铺，包括法国4家和比利时1家。闭店“止血”的同时，无印良品还将法国和英国的物流体制集中起来，并从日本派去专业人士提高当地的销售效率。

成功“止血”后，无印良品已朝着重生迈了一大步。但想要完全复苏，还需要在公司内部进行结构化改革的“大手术”。

无印良品结构化改革的关键词是“可视化、计算、行动”。

当时的改革更先从问题最为严重的服饰杂货部开始。前文提到的清库存只是治标不治本，从根本上改变造成服饰杂货部过量生产的机制才是关键。

今天我们难以想象的是，之前无印良品商品的生产和销售情况只储存在销售总监的脑中，旁人根本接触不到。松井改革的步就是实现从商品开发到库存管理的所有业务“可视化”，将生产商品的信息以数据的形式进行记录。

基于可视化的生产数据，无印良品设计一套计算系统，能够对商品的生产销售进行准确、迅速的控制。这套系统可以预测每件商品最合适的生产量，并根据销售情况判断是否需要追加生产。

去掉了生产数据的“黑盒”，以更科学的方式进行销量的预测以此倒推产能，降低了货品积压所导致的库存问题，无印良品才得以迈出业绩V字复苏的步。

04?实施新的开店战略?

生产销售数字化以外，紧迫需要得到改革的另一个问题则是开店战略。

以前无印良品的开店战略是被外部力量所牵引的，哪里发出开店邀请就在哪里开店，店铺规模越大越好，并没有建立以公司开发战略为基础的开店战略。

吸取了先前失败的开店教训，无印良品着手重构自己的店铺开发战略。

在公司内部的商讨会上，无印良品首先明晰了自己的品牌定位。无印良品有着独特的品牌理念，只有理解其理念并产生共鸣的人才能够到店铺购买商品，所以追求年销售额达到大型综合超市的水平是不现实的。

基于此，无印良品试着算出了国内剩余的市场空间，结果显示在150个商圈尚有开店余力。公司讨论后认为每年新开20家店铺是一个合理的扩张速度，店铺规模应在200坪左右，并规定了店铺租金的上限。

新的开店战略确立后，无印良品花了一年的时间完成了原创的开店标准手册，其中的项目包括商圈内的零售业销售额、人们收入差距、与车站距离等等。

开店之前，调研人员需要根据手册中的项目对开店目的地进行逐一评分。最终无印良品结合总分和多次现场调查得到的信息，判断此处开店是否合理。