生鲜零售棋到中盘，社区生鲜店似乎渐渐成为标配。我们先不说之前的MINI业态，生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈等创业连锁品牌最近一年也都处于加速发展的状态。

前段时间，有媒体曝出食行生鲜一年前已经低调推出自己的社区生鲜店，现在门店经营状况也是比较稳定的。

另外，食行生鲜表示这个新的业务线的尝试也是经历了新冠疫情的考验。目前为止，他们在苏州运营的线下社区生鲜店一共有8家，今年计划开出100家。

生鲜零售行业现在已经很难去区分线上和线下了，线上获客线下交付已经是业界的一种常态。他们最本质的区别是是否开店。不过，最近有一个消息，钱大妈注册了电子商务公司“钱小鲜”，钱小鲜究竟是什么模样，我们尚且未知。

我们再回顾一下低调发展的美团买菜，一开始它也是在不同城市分别采取了前置仓和到店自提两种模式。另外一直是以自有供应链的著称的永辉，最近也是推出了永辉菜市场，相当于回到了“商户集合平台”的菜场模式。

近段时间，社区生鲜的一系列操作，我们很难用一句话去概括。开店与否只是一个表面现象，他们真正的特点在于，很多聚焦在社区生鲜的企业，都开始尝试用“两条腿”走路，即推出至少两种或两种以上的模式来深耕社区。

其实，这些可以借用中国经济历史上一个很有名的概念去总结，即社区生鲜的“双轨制”。这个“双轨制”的背后究竟蕴含了哪些趋势呢？这个需要我们去研究。

生鲜自提柜的模式其实和社区团购有不少相似之处，这两个模式的核心都是先有订单后有销售，这样的销售模式更为，也可以减少因为销售预测不准而带来的损耗。

我们回顾过去的发展，可以发现，苏州大本营一直简直以这个模式为核心，坚持区域深耕，发展也是相对稳定的。

食行生鲜为什么要在自提柜模式运营八年之后开线下店？这背后是否暗含着生鲜零售的一些新变化？

双管齐下

为何需要开线下店呢？食行生鲜创始人张洪良表示：“宏观上面来讲，现在有消费者已经开始慢慢选择线上购买生鲜，但是这个转移速度没有那么快。还是会有很多消费者会通过线下去购买生鲜，而且他们对去家门口的生鲜购买蔬菜水果的趋势在不断上升。”

此外，张洪良指出，食行生鲜现在可以两种模式并行，是因为具备了打通融合线上和线下能力和优势。“我们经过8年是沉淀，线上的商品库已经有1万多的sku数，线上业务是平台帮助消费者进行选择。而线下的门店是把选择权给到了消费者。”

张洪良提出的这两个特点都值得去注意一下，即现在很多人还是会就近原则去买水果蔬菜。此外，线下店的核心是“把选择权还给消费者”。

点表明，经过了疫情的教育，在生鲜这样的基础消费，社区是核心的场景。消费者们不会为了一日三餐舍近求远，去凑人流量的热闹。这也是基于社区模式受到追捧的原因，不光是社区店，还有社区团购。

第二，不能的说线上消费就没有选择权，而是消费者们会基于社区去思考自己的购物需求，整个生活节奏都会慢下来。大家会慢慢去“逛”一家店，因为这个也用不了什么时间，因此会刺激到更多的即时消费。

据了解，食行生鲜的门店面积大约是在100平以下。食行生鲜的定位是“不用挑的放心菜。”门店菜类品相丰富，消费者在家门口就可以一站式买齐全。蔬菜是门店sku规模中占比更高。

其实，在确定社区生鲜定位之前，食行也是试过菜市场店的。经过多重考虑和多维度衡量，最终决定了做社区店。另外在门店规模上，他们经过反复推敲和思量，最后将门店的规模定在了100平左右。

有本地自媒体观察后反馈，食行生鲜社区店的SKU在800以上，目前食行生鲜门店平均每日净利润保持在1500～2000元以上，单店单月成本3万左右，单店一共需要4名员工，包括上货店员和店长。

综合以上信息，我们可以看出，食行生鲜虽然只是主打生鲜，门店面积不是很大。但是，食行生鲜的SKU数量和品类宽度要大于钱大妈这样的社区店。另外，他们的门店也是会涉及到其他的厨房场景相关生活用品，高频和低频相结合。

食行生鲜对于和已有自提柜的惯性系表示，线下门店业务是对食行生鲜已有模式的有效补充。包括对供应链端商品的采购、冷链配送和即时性消费场景的补充。

消费者既可以在线上购买，然后去小区的自提柜进行自提，也可以到门店直接购买。消费场景更加的多元化。另外，在一些面积比较大的社区，我们是不排除自提柜和社区店的同时存在。

其实，对于食行生鲜而言，更重要的是，吃透社区场景。这对于同行会有什么启发？

重建社区模型

其实，无论是先有自提柜或者是线上电商模式，再去铺线下门店；还是先去弄线下们门店，再通过线上社区团购去扩大流量池。我们过去会认为关键点是在如何做到线上和线下融合。但是，这个认知可能需要更新迭代了。

我们回到那些基本逻辑上面，可以发现过去零售业对于市场的理解，有一些常见的维度。例如，城市维度：一线二线三线；有商圈维度，核心商圈，社区商圈；当然也有一些业态的维度。

例如便利店的单店模型应该是如何的；大卖场、标准的超市和社区超市都应该什么样的。这些都应该有一套对应的知识逻辑体系。

到了社区场景，无论是一开始做零售的还是那些跨界入圈的。我们都会发现总体上还是一团乱，真正的“八仙过海，各显神通”。所以，才有“双轨制”一说，甚至是多轨制。但是，目前为止，还没人可以拿出完全具有说服力的模式。也许问题出在社区的差异化，在过去的分析维度里，无法对应。

我们简单点来分析，过去我们中国零售业分析市场，要么是以城市为单位，颗粒太大；要么是直接到单店模型。其实，从事零售业的商家重视单店模型其实是对的。

但是，现在的消费者都是经历过各大电商平台和社交平台的教育的。而且，生鲜是一个品牌集中度低、高度非标的大类。如果只是仅仅依靠找个好地段开几个门店去了解当地消费者，这样子得到的反馈是很片面的。

也许更好的方法是去建立新的生鲜社区模型，不是基于城市，也不是基于单个点位，去建立自己的数据模型。而是采用社区的的用户维度，去建立数据模型。

如果需要基于社区用户去建立模型，也就意味着需要放弃以自我为主的思考方式。以前，对于门店的人来讲，进店才是顾客，路过的都不算。而在线上平台，注册的才算客户。但是，如果是从社区出发去考虑的话，也就是需要从用户的角度出发去考虑用户的需求，从而想办法去满足用户的需求。

其实，线上还是线下，无非就是给社区居民提供基础生活服务的网络。需要做的就是尽可能把网做的密一点，尽量减少漏网之鱼。

生鲜是一个存量生意。自古至今，伴随着城市的诞生，一般都会有相应的解决方案。生鲜一般是不存在着的空白市场和新的大陆。

另外，由于生鲜零售一直火热，有些玩家开始扩张，这过程中也会有其他资本强势进入。最近消息，跨界进来的宝能生鲜计划在全国开设10000家门店，也是很让大家吃惊的。

先不说1万家的目标是否现实，取法其上得乎其中，可以想象的是适合开社区生鲜的物业很可能又会迎来一轮水涨船高。这还没有考虑主打线上的生鲜前置仓以及互联网巨头的进攻。一言以蔽之，小店密度重要，但是当下这个市场已经没有给任何单一玩家实现“密度”的时间窗口期了，任何一个二线城市的社区，可能都是海陆空生鲜“三国杀”。你中有我、我中有你。

如果要举个例子，最典型的战场恰恰是疫情起初最严重的武汉市。

最近业内已经得到消息，美团买菜经过一段时间试水，开始战略性放弃。要知道，疫情期间，美团买菜团队都没有撤出，坚守武汉，打出了不错的口碑。现在武汉“开城”了，当地的美团买菜前置仓却要关闭了，据了解，美团优选将接棒继续在武汉经营。不过，从架构上讲，美团买菜和美团优选是“两支队伍”。

美团买菜决定放弃武汉的原因有很多，但是开城后武汉生鲜市场竞争无比激烈是不争的事实。拼多多最近推出多多买菜，站就有武汉。华南的前置仓超市朴朴超市最近也在武汉开仓。钱大妈今年3月开了家门店，据说4月底门店销售过百万元。连阿里都在武汉设立了100个“饿了么买菜”的自提点。说武汉的社区生鲜战场已呈“焦土”，并不为过。

在所有玩家都在拼命织网的时候，既然无法苛求网眼的大小，多建几张网还是来得及的。线上+线下、门店+社区团购、全网流量+私域流量，都可以尝试。但是多建网并不是一次新的流量游戏，在多建几张网的同时，或许冷静的玩家才会时刻提醒自己：

重要的不是流量，重要的是社区模型。

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